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PM-Methodik

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Strategisches Produktportfolio-Management (PPM)

Eigentlich ist Produktportfolio-Management ganz einfach…

Du bringst ein Produkt auf den Markt, welches die Kundennutzenerwartungen im Kern trifft und etwas hat, was der Mitbewerber so nicht bieten kann. Und „bäaahhhmmm“: Du wirst ordentlich mit Umsatz und Ertrag belohnt. Das Grundprinzip ist einfach, doch wie wir alle wissen, ist die Realität natürlich viel komplexer.

So komplex können Produktportfolios in der Realität sein…

Das fängt schon allein damit an rauszuarbeiten, was genau denn die Kundennutzenerwartungen sind. Selbst wenn wir diese gut erfasst haben, müssen diese erst in ein Produkt übersetzt werden: Anforderungen müssen richtig erfasst, beschrieben und priorisiert werden, technische Lösungen gefunden, umgesetzt und getestet werden. Und dann braucht es natürlich auch noch den passenden Marktzugang: Vertriebskanäle, die die Zielkunden erreichen und die richtige Positionierung und Ansprache. Auf diesem Weg sind unglaublich viel Abstimmungen und Entscheidungen notwendig. Dabei sprechen wir gerade aber mal nur von EINEM Produkt! Doch wie soll man diesen gesamten Prozess handhaben, wenn ein Unternehmen VIELE Produkte hat? Industrieunternehmen mit einem Produktportfolio von über 60 Produktlinien mit 240 Produkten, in 10 unterschiedlichen Marktsegmenten und in über 40 unterschiedliche Ländern sind dabei keine Seltenheit. 

Ein gut definierter Produktentwicklungsprozess (PEP) mit einem vorgeschalteten oder integrierten Innovationstrichter, in dem die Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen systematisch bewertet werden, ist zwar notwendig, aber bei weitem nicht hinreichend. Die üblichen Bewertungsmechanismen schauen zwar durchaus auf Umsatz- und Marktpotenziale und den damit verbundenen Implementierungsaufwand, lassen jedoch die Sicht und den Einfluss auf das aktuelle Bestandsportfolio, die damit verbundenen Zielmärkte und definierten Strategien in der Regel oftmals unberücksichtigt

Das Ergebnis sind Produkte, die bestehende Produkte kannibalisieren, Produkte, für die der Marktzugang fehlt, Produkte, die am Markt vorbei entwickelt wurden, und fehlende Produkte, die Kunden aber gerne gehabt hätten. Die Erkenntnis, dass etwas schief gelaufen ist, kommt meist erst mit großer Zeitverzögerung, gerade bei Investitions- und Industriegütern mit langen Verkaufszyklen. Dabei ist es nicht so, dass sich die Verantwortlichen im Vorfeld keine Gedanken gemacht hätten. Doch meist geschieht dies aufgrund der Vielzahl von Einflussfaktoren und der hohen Komplexität nur immer isoliert für einen Teilbereich. Und das ist das Kernproblem.

Aus diesem Grund ist es für einen nachhaltigen Markterfolg unabdingbar, ein übergreifendes „Decision Framework“ aufzustellen: Anhand dessen werden die wesentlichen strategischen Entscheidungen für ALLE Produkte, über ALLE Lebenszyklen, differenziert für die jeweiligen Produktmärkte, systematisch und reproduzierbar getroffen.  „Strategischem Produktportfolio-Management“ ist genauso ein Decision Framework. Ein gut implementiertes Produktportfolio-Management (PPM) bildet die Brücke zwischen der Unternehmensstrategie einerseits, und den einzelnen Produktstrategien andererseits. PPM stellt sicher, dass sämtliche Produkte in einen strategischen Gesamtrahmen passen. Es bewertet die Leistungsfähigkeit des aktuellen Produktportfolios und definiert, mit welchen zukünftigen Produkten das Unternehmen Umsatz und Ertrag erwirtschaften wird. Gute Produktportfolio-Analysen zeigen auf einen Blick, wo Wachstumspotenziale liegen und welche Schwächen überwunden werden müssen, um diese zu heben. Ein guter PPM-Prozess wägt dabei kontinuierlich ab, für welche Produkte die vorhandenen Ressourcen in Entwicklung, Produktion und Vermarktung eingesetzt werden sollen. Es geht dabei nicht darum, den Wert einzelner Produkte, sondern den Wert des gesamten Portfolios zu optimieren.

Ein gutes PPM startet immer mit der Analyse des Bestandsportfolios. Nur wenn ich schonungslos bewerte, wo ich aktuell mit meinen Produkten stehe, kann ich die Distanz und den Aufwand zu meinen Zielen richtig einschätzen und sinnvolle Strategien ableiten. Für diese Analyse benötige ich eine systematische Strukturierung des Produktprogramms einerseits, und der relevanten Produktmärkte, meist nach Segmenten und Ländern, andererseits. Glücklich darf sich schätzen, wer sich hier schon mal Gedanken über ein Marktstruktur-Modell gemacht hat, denn so ein Modell stellt eine wunderbare Grundlage für die Analyse dar. In der Portfolio-Analyse wird die Leistungsfähigkeit der bestehenden Produkte nach Umsatz, Ertrag und Wettbewerbsfähigkeit vor dem Hintergrund der Marktattraktivität in Form von Marktgröße, Wachstum und weiteren Attraktivitätsfaktoren gegenüber gestellt. Schnell wird deutlich, wo es sich lohnt, weiter zu investieren und eine Verbesserung der Position anzustreben, oder wo man nur selektiv aktiv werden sollte bzw. das Engagement sogar zurückfahren sollte. Unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und -strategien lässt sich auf dieser Basis dann ein konkretes Zielportfolio entwickeln, welches in sich strategisch schlüssig ist und die vorhandenen Ressourcen optimiert einsetzt.

Der Schlüssel hierfür ist ein auf das Unternehmen zugeschnittenes, jedoch abteilungs- und prozessübergreifendes Bewertungssystem. Es nimmt in gewisser Maßen die oft mühsamen und länglichen Diskussionen der strategischen Produkt- und Vermarktungsentscheidungen vorweg, weil man sich bereits vorher interdisziplinär darauf geeinigt hat, woran man festmachen möchte, was einen Markt für das Unternehmen attraktiv macht, und wie Kunden die Wettbewerbsstärke der Anbieter bemessen. Es ist das oben erwähnte „Decision Framework“. Sicherlich werden mit so einem Bewertungssystem nicht alle Fragen bis ins letzte Detail beantwortet und es braucht für den einen oder anderen Produktbereich weiterführende Analysen. Doch das Gros der Fragestellungen wird locker erwischt und viele richtungsweisenden Entscheidungen können mit großer Klarheit und Sicherheit in kurzer Zeit getroffen werden.

Ein berechtigter Einwand ist sicherlich, dass ein gutes PPM nicht einfach so vom Himmel fällt, erstmal aufgebaut werden muss, und hierfür zum Teil auch beträchtliche Ressourcen notwendig sind. Stellt man diesen Aufwand jedoch den Konsequenzen und Kosten von Portfolio-Fehlentscheidungen gegenüber, relativiert sich dies enorm. Zumal der kontinuierliche Aufwand, wenn das strategische PPM erstmal etabliert ist, zum Einführungsaufwand vergleichsweise niedrig ist. Konsequenterweise sollten die PPM-Prozesse aus dem Produktmanagement heraus getrieben werden, benötigen jedoch unbedingt die Einbindung aller wichtigen Wertschöpfungsstufen und auch Stakeholder. Wer genau für welche Aspekte des Portfolios verantwortlich ist, wie und von wem genau welche Entscheidungen getroffen werden und mit welchen Tools und Prozessen dies geschieht, ist so individuell wie das Unternehmen selbst. Doch andererseits lassen sich viele diese Fragen anhand bewährter Grundmuster meist sehr zügig beantworten und entsprechende Lösungskonzepte entwickeln.

Aus meiner Sicht erzeugt strategisches Produktportfolio-Management aufgrund klarer Prioritäten einfach deutlich mehr Durchschlagkraft am Markt. Die vorhandenen Ressourcen werden fokussiert eingesetzt. „Klotzen statt kleckern“ wäre eine andere Beschreibung hierfür. Anstatt sich in vielen „Klein-Klein-Projekten“ zu verzetteln, wird die vorhandene Energie auf erfolgversprechende Produkte und Märkte gebündelt. On Top steigert das auch noch die Mitarbeiter-Zufriedenheit, weil über die Fokussierung die Mitarbeiter leichter ihren persönlichen Beitrag erkennen und sich am Erfolg mit erfreuen können.

Aus unserer Erfahrung heraus ist es nicht so, dass die Unternehmen im Bereich Produktportfolio-Management gar nichts machen. Tatsächlich finden sich bei genauerem Hinschauen oftmals mehrere Fragmente wie Teilprozesse oder einzelne Analysetools. Was aber fast immer fehlt, ist ein durchgängiges Gesamtkonzept, welches die einzelnen Elemente sinnvoll verbindet und am Ende ein echtes „Decision Framework“ liefert, um sämtliche Produktportfolio-Entscheidungen treffen zu können. Die erste Phase unserer Beratungsprojekte besteht deshalb meist zunächst darin zu verstehen, wie das heutige Portfolio aufgebaut ist, welche Portfolio-Entscheidungen überhaupt getroffen werden müssen und welche Werkzeuge schon im Einsatz sind. Im nächsten Schritt können wir dann auf dieser Basis einen ersten Entwurf eines Gesamtkonzeptes aufsetzen und Kernthemen anhand einzelner Pilotprojekte verproben.

Wer sich jedoch zunächst völlig unabhängig einen eigenen 360°-Überblick über das Thema verschaffen möchte, dem sei unser Deep-Dive-Training „Strategisches Produktportfolio-Management“ empfohlen: In 3x 0,5Tage interaktiven Online-Sessions erhalten die Teilnehmer einen sehr guten Gesamtblick sowohl in der Breite (Nutzen, Framework, Organisatorische Verankerung, Prozesse), als auch in der Tiefe (Analyse-Werkzeuge, KPIs, Phase-Out). 

Du möchtest mit Deinem Produktportfolio mehr Durchschlagkraft erzielen?

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